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蔡志明:企業家院長-訪北京大學深圳醫院院長

【?2009-8-26 發布?】 美迪醫訊
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現任深圳北京大學香港科技大學醫學中心副主任,北京大學深圳醫院院長,深圳北京大學香港科技大學泌尿外科研究所所長,北京大學深圳醫院男性生殖與遺傳廣東省重點實驗室主任。

在管理醫院時,蔡志明在“像”與“不像”企業家之間找到了平衡。

“像個企業家”,這是北京大學深圳醫院院長蔡志明給人留下的核心印象。

 他不是企業家,但在北京大學深圳醫院籌備之際,他便像辦一家企業一樣,為醫院尋求資源的優化配置;他不是企業家,但在北京大學深圳醫院從創立到發展的十年中,他一直像一個企業家一樣在思考與實踐,如何使醫院的績效最大化;他不是企業家,但在十幾年的醫院管理經驗中,他不自覺地表現出了強烈的企業家精神——善于集聚資源、敢冒風險、善于吸收新鮮知識、根據事實采取行動......以及在諸多經濟學家看來至關重要的一點——始終保持創新的動力。

但作為一家公立醫院的院長,他又的確在很多方面不像個企業家。比如,利益的最大化與醫院規模的擴張并不是他追求的目標,相反,他說,“舉辦醫院的目標之一,是讓人少生病”。同時,他也是專家型院長:醫學和管理學雙博士學位,醫院首位北大博士生導師,醫院惟一一位北大醫學部科技領軍人才,泌尿外科研究所所長,男性生殖與遺傳廣東省實驗室主任。

更確切地說,在管理醫院時,蔡志明在“像”與“不像”企業家之間找到了平衡。而正是這樣的平衡,讓北京大學深圳醫院在短短幾年內便從一家全新的醫院躍居深圳市醫療質量評比連續數年第一。

被譽為“現代管理學之父”的德魯克在其《創新與企業家精神》一書中曾指出:“我們需要的是一個企業家社會。正如管理已經成為當代所有機構的特定器官,成為我們這個組織社會的整合器官一樣,創新和企業家精神也應該成為我們社會、經濟和組織維持生命活力的主要活動。”

從這個意義上,或許可以說,蔡志明為我們提供了一個用企業家精神管理醫院的經典案例。

“不克隆一個舊醫院”

有人說,“企業家是商業世界中充滿活力的催化劑,是一個在普通事件的背景中敢于求異的獨立思想者。”這句話同樣可以套用在蔡志明身上。對于北京大學深圳醫院來說,蔡志明堪稱這家醫院發展的催化劑,而他在對醫院發展與整個中國醫院管理的思考中所表現出來的,正是一個敢于求異的獨立思想者的形象。

1992年鄧小平南巡,深圳掀起一場二次創業的熱潮。二次創業中的深圳,需要一家與深圳國際化城市目標相匹配的現代化大型綜合性醫院。1998年底,北京大學深圳醫院的前身——深圳市中心醫院進入籌備開業階段。深圳市政府向社會公開招聘醫院首任院長。時任深圳市羅湖區醫院院長的蔡志明憑借筆試與面試第一的成績當選院長。

猶如在一張白紙上畫畫,籌備這家全新的醫院給蔡志明的“創新”提供了廣闊的空間。而他也從一開始就提出了“不要克隆一個舊醫院,不建一家嶄新的舊醫院”等口號,希望能夠突破傳統辦醫模式,用創新理念構建現代化綜合醫院。

蔡志明之所以能夠在公開競聘中脫穎而出,憑借的是他在應聘時提出的創新的醫院發展戰略——“有所為有所不為”:一方面,推行全方位的后勤服務社會化,“有所不為”使醫院獲得低消耗;另一方面,大力發展健康產業,“有所為”使醫院獲得高回報。

1999年,象征著深圳市醫療中心地位的深圳市中心醫院建成了。蔡志明的理念得到了認可,但把理念從紙上變成實際的過程則注定是一條“風雨改革路”。

以后勤服務社會化為例。當時,深圳市給醫院的行政后勤人員編制是245人。是將后勤人員進滿,走傳統的“小醫院大社會”的路子,還是甩掉后勤管理這個包袱,讓醫院后勤管理徹底社會化?這其實是醫院后勤兩種體制的選擇。醫院先請專家進行了預算:醫院每進一個人,要增加剛性和隱性支出15萬元。按這個數字計算,245個后勤工人每年要耗費3675萬元,而由專門的公司來管,每年只要800多萬元。

然而,245個編制的確是個巨大的利益誘惑:可以安排多少親朋好友,網住多少利益關系,償還多少具有強大壓力的人情債!還有人說,將800多萬“白白”交給管理公司,醫院豈不是很虧?而在病人看來,后勤服務全部包給外人來做,質量能不能放心?

蔡志明及其領導班子頂住了壓力與質疑:不改革可以安一時,但后勤管理花錢多、漏洞多、矛盾多已成為舊體制的通病。只有沖破舊體制,無私無畏地進行徹底改革,才能輕裝前進。這樣,成立之初的深圳市中心醫院將除醫教研工作以外的所有支持、保障體系全部通過招標,交給了一家后勤服務公司管理,服務內容覆蓋了物業管理、醫輔服務、信息管理、公車服務等各個方面。而這家醫院,出現了“一家醫院,兩個法人”的有趣現象:一個是非營利性的醫院,一個是營利性公司,兩家是合作關系,如果院方覺得公司不稱職,可以另請高明;當然,公司也要求院方兌現合同條款。

與“有所不為”的后勤社會化一樣,蔡志明“有所為”戰略的實施也遇到了很多不理解。

在當時,針對亞健康人群以及健康人群的健康體檢和特診產業的價值尚未得到認識。而蔡志明卻看到了其中的社會效益與經濟效益,提出“健康產業”,以及從“以病人為中心”到“以人為中心”、“以人的健康為中心”的管理理念,將醫院的服務對象從3%?5%的患病人群,擴大至95%?97%的健康與亞健康人群,先后開設了面積約900平方米的“體檢中心”,1300平方米的“特診中心”和3000平方米的“特診區”。

對于健康體檢中心,有醫生認為“浪費地方”,“不會受歡迎”。然而,事實卻證明了蔡志明的判斷。甚至用不著宣傳,醫院的體檢中心很快就火起來了,并成為醫院總收入的重要來源。2008年,北京大學深圳醫院的總收入8個多億,其中近1億來自健康產業。

除了“有所為有所不為”,蔡志明的另一個大手筆之作是實行了院—校合作辦醫模式。2000年9月,在深圳市政府的支持下,醫院與北京大學、香港科技大學這兩家世界著名高等學府合作,建立了“深圳北京大學和香港科技大學醫學中心”,將“深圳市中心醫院”更名為“北京大學深圳醫院”和“北京大學深圳臨床醫學院”,并于2001年9月正式掛牌運作。

這一與名校合作的辦醫模式,盡管需要醫院的資金投入,但不僅為醫院提升了品牌,更為醫院醫、教、研的全面發展提供了堅強的技術后盾。可以說,北大深圳醫院之所以能夠在幾年內成為深圳市乃至國內知名醫院,與這筆品牌與科研的投資關系密切。在回顧醫院成立十年來的成功與失敗時,蔡志明認為醫院開業“開了個好頭”。

“懷著對黨的事業的一片忠心、對這項坎坷曲折建設工程的同情心,以及千辛萬苦考上院長一職的強烈事業心,絞盡腦汁設計開業,如請策劃大師策劃、內部試運行、提出‘來一位病人交上一個朋友,走一位病人留下一片感情’等口號。這個頭開得熱烈、隆重、簡樸、有序和平隱。”他說。

對于北京大學深圳醫院十年內的數次大跨越,有人說這是運氣好。但蔡志明坦言:“我說‘臺上三分鐘,臺后十年功’,確實非常操心和辛勞。我的結論是,一項成功的行動,來自非常精心的組織和安排。不舍得花功夫取得成功者有,但畢竟是少數。”

“舍得”之道

“有所為有所不為”,花錢買服務、買品牌,蔡志明深諳“舍得”之道。也正因如此,蔡志明放棄一些眼前利益,從患者的角度出發對醫院進行戰略規劃,并令北京大學深圳醫院得到了良好的品牌形象與可持續發展的內在力量。

在北京大學深圳醫院的門診大廳里,多個顯眼之處張貼蔡志明告患者的一封信。在這封信里,他向因排隊等候掛號甚至掛不到的患者表示了歉意與感謝,但同時又“希望大家能夠選擇其他合適的醫療機構就診”。上了門的生意不要?這一點著實令人驚訝。

但北京大學深圳醫院2008年的一組數字卻證明,蔡志明的這封告患者書,根植于他對醫院發展的總體戰略規劃。

2008年,在工作量僅增8.8%,且大型設備檢查費用平均降幅達12%以上的情況下,醫院的業務收入仍然增加20%,員工的福利待遇增加21%。這一成績的取得,與健康產業、特診收入有關,也與醫院一系列節支措施有關。但更多是源自重病、大病比例的增加。

事實上,從建院之初起,蔡志明就一再強調,大醫院要回歸“重病”和“大病”角色,而大醫院的目標則要“把大病、重病留在深圳”。 近年來,北京大學深圳醫院ICU、心腦和腫瘤病人介入治療、造血干細胞移植、“試管嬰兒”病人大幅增加。去年的CD型病例71.6%,外院大量的大病、重病轉入該院。

對此,蔡志明認為,只有堅持這樣的定位,不斷提高技術水平,才能滿足一方群眾看大病與重病的需求。而隨著醫院技術水平的提高,“患方受惠,來者更多,醫院選擇‘優質’病人的機會也多,效益也更好,形成良性循環”。這是蔡志明的又一種“舍得”。

他的“舍得”還體現在對醫院發展目標“不惟大”、“不惟數字”。

在《北京大學深圳醫院2009年工作報告》中,他毫不回避地提到:“我們認為:醫院已在高位上運行了7年,去年又出人意外地取得很大漲幅,醫院的確已超過極限。近幾年病床數、人員數不會有大的變化,因而上升空間確實很小”。

“醫院首先做精、做強,然后才做大。”蔡志明說:“我研究了全球各類醫院,得出這樣的結論:醫院沒有大小之分,只有技術高低之分,大醫院做不到的事情,小醫院往往可以做到。”而他對于醫院的長遠目標是——“培育社會(外行)及業內(內外)都能記得住、叫得起、發出內心欽佩的‘名院’及‘大醫’”。

他的“舍得”還體現在對健康教育的重視上。如今,北京大學深圳醫院有多個學科已成立了專病俱樂部、沙龍或培訓班,包括:糖尿病、甲亢、宮頸癌、乳腺癌、白血病、甲狀腺癌、高血壓、冠心病、前列腺增大、結石病等。

在蔡志明看來,抓預防、保健和健康教育的投入產出比是最高的。而這樣的投入也可以構建新型醫患關系,使醫院真正成為患者的摯友和貼心人。

他說:“讓人少生病正是舉辦醫院的目標之一。”他還說,把病人看作“衣食父母,是顧客”的說法是個誤區,因為,“白衣天使”是施“仁術”者,不是“生意佬”。把患者當顧客,容易被人誤解醫患是買賣關系,把高尚至上的東西庸俗化。

看似矛盾的是,當門診量的提高、收入的增長被蔡志明在醫院的發展戰略和目標中舍去時,北京大學深圳醫院卻依然在這兩個方面取得了持續的增長。

“國有醫院與國企類似,但前者更強調公益性。而醫院對公益性的強調也會給企業以啟發,能夠促使一個成功的企業家不是一個只會做生意的商人,促使其高度重視企業的社會責任。”蔡志明說。

“攘外必先安內”

十年前籌備深圳市中心醫院開業時,蔡志明請了著名策劃大師出謀劃策。大師經過一番調研,送給醫院這樣一句話:“攘外必先安內”。這句話深得蔡志明之心。這也是他和同事們多年來樂于日夜“以院為家”的理由。

的確,對于那時候尚處于籌備期的深圳市中心醫院來說,練內功、抓管理、抓基礎,比對外擴張顯得更迫切、更重要。不過,他對“攘外必先安內”的實踐一直持續到了今天。并且,在他看來,這句話甚至可以適用于新醫改形勢下的整個國有醫院群體。

在我們的訪談開始之前,蔡志明特地寫就了一篇《新醫改:國有醫院最需要做什么》的文章。在他看來,在當前人事和分配制度改革的難度不可低估,大的體制藩籬尚無法打破的時候,這個問題的答案是:“高度重視和努力完善醫院的內部管理體系。只有認真把自己的事情辦好了,才能使國有醫院真正確立醫療‘主力軍’地位。”

蔡志明說:“目前很有必要深刻認識管理和改革的內涵和關系。”他認為,真正意義上的改革不是現行的東西統統推倒重來,而是“揚棄”,即揚先進,棄落后。“就說體制問題,不管什么體制的醫院,都面臨管理問題。政府舉辦醫院歷來被認為存在體制性障礙,卻也有不少辦得很不錯;民營醫院在體制方面有優勢,也有的辦得并不好。”

而對于醫院內部管理的著力點,蔡志明認為,質量和行風是辦醫的兩個永恒主題。而在此之前人們只認為質量是辦醫永恒主題。蔡志明把行風提高到如此重要位置,是他十多年院長生涯刻骨銘心的體會,而質量和行風的現實卻被其認為“不容樂觀”。

“醫療質量總體上不盡人意,這點我們應心中有數。主要的困惑是多數學科難以做精、做強和做大,解決危重、疑難和復雜問題的能力不強。誤診誤治并不少見。

“學科建設的主要難點是三個‘不多見’:‘帥才’級的技術尖子不多見,復合型的優秀帶頭人不多見,特別有事業心和責任心的人才不多見。

“年輕一代的吃苦和奉獻精神遠不如老一輩。外出學習、進修、參加學術會議的積極性不高。醫務人員一是過度依賴高端設備和貴重藥品,認真了解病情、深入討論分析不夠。二是泡在辦公室和電腦前的時間太多,深入病房接觸病人的時間越來越少。三是醫患之間互有戒心,這種情形有加重趨勢。

“行風方面,損害醫院和醫務人員形象的事件時有發生,有些成了行業頑癥。”在說到行風時,這位同樣也從醫20多年的醫生一連問出了幾個反問句:

“整天琢磨著如何利用‘處方權’、聽診器或手術刀換取個人利益,能得到病人發自內心的尊重嗎?對身患絕癥或突發重病,病人及整個家庭陷入絕境,身心備受推殘的患者或親屬,收取甚至暗示、索要他們的‘紅包’,當你在消費這些錢財時,能心安理得嗎?不把病人的生命當回事,在不該致死、致殘事件發生后,還振振有詞或想盡辦法推卸責任,一味自保的人還配當醫生嗎?自由散漫、隨意脫崗的人,有誰能放心地把生命交付你?醫院還能不干脆讓其快點下崗、下課嗎?”

為了抓質量與行風,蔡志明反復強調應“短期點點滴滴、長期方方面面積累”。他對醫院的醫務人員提出:“各學科和專業都要把每一個病種研究和分析透徹。科室有完整可操作的診療常規和臨床路徑,醫護人員要深諳病人心理及需求,能講病人聽的懂的道理,要有與病人溝通、特別是人文關懷的藝術,要有讓病人完全信賴你的本領。”

從羅湖醫院到北京大學深圳醫院的院長,蔡志明已經當了十五年院長。有人說,蔡志明是“天生的管理者”——做知青時,他是“知青頭”;讀大學時,他是“學生頭”;讀研究生時,他又是“研究生頭”。甚至和許多醫院院長不一樣的是,蔡志明“當上院長時,連科主任也沒有當過”。

然而,這十五年的院長經歷也令他深感醫院管理之難——“醫院是世界上最難管理的單位之一。由于醫療工作時時、處處、事事涉及生命、家庭和社會,關注度、理解度和評價方法千差萬別,如能探索出一套管理好醫院的辦法,那就堪稱為利國利民之舉,是對人類和社會的重大貢獻。

可以說,建立和完善醫院管理體系就是最有實際內涵的改革,這也是改革的目標和出發點。”

“不敢管理、不善管理的院長談不上是個改革的倡導者和踐行者。”蔡志明說,“院長們多操些心,把該辦的事快快辦好,該管的事認真管好。社會、家庭和院內員工就多些安定和諧,有些真能達到‘四兩拔千斤’的效果。”

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